A Marseille une régie de Quartier


Mercredi, 1 Août, 2012
Logo

Pote à Pote n°25, Septembre 1997

La régie de quartier Nord littoral repose en grande partie sur l'énergie de son directeur Didier Bonnet. Installée dans les quartiers nord de Marseille où le taux de chômage avoisine les 50%, la régie emploie 30 CDI et plusieurs dizaines de CDD. Elle permet d'impliquer de manière professionnelle les habitants dans l'entretien de leur habitat. 


La « régie services nord littoral » est une structure associative loi 1901 mais c’est aussi une entreprise résolument atypique née sous le vocable « régie de quartier » en 1988. Ce nouveau concept est à l’époque peu répandu et c’est en pionnier que notre entreprise de proximité va agir et se développer dans les quartiers nord de Marseille. Notre secteur d’intervention est une zone HLM hétérogène en proie à des problèmes socio-économiques graves. Tous les indicateurs sont en rouge et les statistiques alarmantes. Ce territoire est un site d’expérimentation idéal pour tester notre outil de revitalisation urbaine dont la fonction principale consiste à lutter efficacement contre toute forme de ségrégation sociale et spatiale.

 

La démarche est simple : les habitants salariés ont pour mission de nettoyer et d’entretenir leur cité par le biais de travaux d’intérêt collectif. Mais bien au-delà de ces tâches basiques, leur rôle essentiel est d’être acteur du développement local en créant du « lien communautaire ». cette démarche se situe à l’interface entre logeurs et logés. Les marchés négociés avec les organismes HLM d’un côté et la Ville de Marseille de l’autre génèrent un chiffre d’affaire annuel d’environ 2,8M . La redistribution massive de ces flux financiers sur le quartier et la création d’emplois qui en découle engendrent des tensions qu’il faut réguler. La pression est forte tant la demande est supérieure à l’offre tant la demande est supérieure à l’offre. Dans ce contexte, la transparence est de rigueur. 

 

Après un démarrage dans la douleur et quelques années de galère, nous avons su, dans la tourmente, trouver les ressources notre défi. Nous avons fait la démonstration en un minimum de temps que nous étions capables de jouer dans la cour des grands. Notre entreprise citoyenne a fait la preuve de viabilité en conjuguant, non sans mal, développement économique et action sociale. Notre vocation militante quasi humanitaire développe des valeurs fortes comme la formation, l’intégration, et surtout l’insertion. Cette volonté affirmée en faveur d’un public fortement marginalisé permet de lutter efficacement contre le processus d’exclusion. 

 

Parfois les résultats sont probants et les délinquants d’hier deviennent progressivement des citoyens à part entière bien intégrés dans l’entreprise. Cette performance est due en partie à un travail de fond exercé au cas par cas et sans relâche, car c’est ainsi que l’on agit efficacement sur les comportements. Notre capacité d’écoute et notre accompagnement sans faille comblent en partie les déficits professionnels mais aussi affectifs des plus démunis. C’est évident cette démarche pèse lourd dans l’exploitation de l’entreprise car aucune subvention directe ne prend en compte notre surcoût social que l’on évalue à près de 30% du chiffre d’affaire annuel. Cette estimation est sans doute en deçà de la réalité car au cœur du quartier est un lieu ouvert où la démocratie directe fonctionne bien ; cet espace de médiation est une soupape où les échanges sont parfois violents car la rancœur est tenace. Sur ce point, la négociation tourne parfois au bras de fer, les tentatives d’intimidation génèrent des rapports de force aux effets pervers. Notre déontologie impose des règles strictes, il ne faut en aucun cas céder à la pression ou à la menace, c’est cautionner la du plus fort et c’est à proscrire. 

 

Au contraire, notre objectif consiste à inverser cette tendance et faire en sorte que tous les habitants salariés, permanents ou non, évoluent vers des valeurs plus démocratique fondées sur le dialogue et la concertation. Cette nouvelle forme de gestion des ressources humaines suscite une conscience politique chez tous ceux qui en sont dépourvus. Cette approche produit des évolutions variables en fonction des individus mais la volonté de tirer vers le haut donne des résultats souvent tangibles. La flexibilité est une des constantes de la régie mais jamais l’assistanat. La distillation progressive du pouvoir à la base favorise une implication plus forte et un plus grande responsabilisation des acteurs. A terme, il s’agit de transmettre en déléguant afin de permettre une meilleure appropriation en vue d’une acquisition définitive de la structure par les habitants. 

 

Cela étant, la finalité consiste à fidéliser le plus grand nombre de salarié de façon à constituer un contre pouvoir actif et faire en sorte que les habitants ne soit plus à l’écart des négociations. Le pouvoir hégémonique des propriétaires est une époque révolue, il va falloir dorénavant compter avec les locataires. Notre missions ne s’arrête pas là car le chemin qui reste à parcourir est encore long mais nous sommes sur le bonne voie. Concernant l’avenir, il faut impérativement donner les moyens de travailler à ceux qui œuvres en première lignes. L’Etat d’urgence de toute une génération et sursis implique des remèdes efficaces au risque de voir disparaître progressivement la paix sociale au détriment des luttes urbaines.



Didier BONNET, directeur

 


Publier un nouveau commentaire

Le contenu de ce champ sera maintenu privé et ne sera pas affiché publiquement.